Saviez-vous que d’après l’étude de Liouville et Bayad (1995)[1] auprès de 271 PME françaises, une entreprise encline à favoriser qualitativement la gestion des ressources humaines est une entreprise qui affiche une meilleure performance économique.

La prise en compte de la dimension humaine et l’investissement réalisé par l’organisation dans la relation qu’elle entretien avec ses membres (en terme de formation, rémunération, motivation, etc.) est déterminante dans l’atteinte de ses objectifs. C’est pourquoi en prenant en compte très tôt l’importance de la valeur humaine comme avantage concurrentiel, les organisations devraient en faire un de leurs fondamentaux stratégiques.

[1] Liouville, J et M. Bayad (1995). Stratégie de gestion des ressources humaines et performance dans les PME : résultat d’une recherche exploratoire, Gestion 2000, Vol. 1, p.159-179.

France Telecom rencontre aujourd’hui une situation de crise humaine importante dont les suicides (25 en 18 mois[1]) en sont les plus graves exemples. Comment y faire face ? Seule certitude, l’entreprise doit agir.

Le contexte

L’élément déclencheur de la crise au sein de France Telecom prend sa source dans la loi de réglementation de 1996[2], sa conversion d’organisme public à celle de société privée et le krach Internet de 2002 qui l’a vu être asphyxiée par sa dette. Pour résorber son d’endettement, la direction décide alors de mettre sur pied un plan de restructuration radical (réduction drastique) des coûts[3]. Cette gestion du changement, radical dans son adaptation au marché, a conduit France Telecom a développé un raisonnement exclusivement utilitariste dont les caractéristiques se traduisent par une approche coût/bénéfice, axées sur les quotas, la recherche absolue de l’efficacité, une communication verticale…Les propos à cet effet d’Ivan du Roy auteur d’Orange stressé illustre clairement cette rationalité lorsqu’il affirme : «que c’est une combinaison d’éléments comme les méthodes agressives de management, les plans incessants de restructuration, les incitations permanentes au départ, la non reconnaissance du travail des salariés[4]» qui est à l’origine de cette crise.  Nous pourrions brièvement résumer les causes de cette situation d’exception comme le résultat du couple transformation de la culture organisationnelle (fin) et radicalisation du raisonnement (moyen).

La question qui se pose est de savoir si le raisonnement utilitariste est le plus à même d’aider à la conduite d’un changement organisationnel ? Quid d’un raisonnement « éthique » qui tout en intégrant la dimension utilitariste, a pour fondement la prise en compte[Suite ...]

La première étape d’une analyse de la communication éthique organisationnelle requiert que l’on se pose une série de questions. En voici quelques-unes non exhaustives pour comprendre comment la communication éthique fonctionne au sein de l’organisation :

(1) Quels messages ou autres évènements de communication sont perçus par ceux qui les perçoivent comme non éthiques?

(2) Pourquoi et quels critères éthiques sont utilisés pour justifier les évaluations éthiques?

(3) En quelle mesure ces critères semblent être basés dans les cultures organisationnelles?

(4) Quelles sont les conséquences d’une communication éthique? » Quels sont les impacts ou effets d’une communication éthique?

Une fois ces questions posées, la deuxième étape que nous avons présenté dans un article précédent : la communication éthique; un enjeu stratégique peut être enclenchée.

Les prises de décisions de groupe lorsqu’elles ignorent le point de vue des minorités peuvent faire perdre confiance aux participants dudit processus. Ceci est particulièrement gênant dans une société qui prône les valeurs démocratiques.

Une des démarches pour favoriser les bonnes prises de décisions dans le groupe est évoquée par John Stuart Mill. Il donne quatre raisons basiques afin que les opinions des minorités soient pleinement entendues :

• Le point de vue de la minorité devrait être juste
• Le point de vue de la minorité pourrait ne pas être complètement juste, mais devrait contenir un important élément de vérité.
• Même si le point de la minorité n’est pas juste, l’opinion de la majorité devrait être encore plus ouverte à comprendre une opinion dissidente.
• Si les opinions majoritaires se protègent des opinions dissidentes, elles courent le risque de devenir «des dogmes morts».

Ces principes peuvent aider à enrichir le processus de prise de décision et la qualité de la décision finale.

William C. Schutz, The Interpersonal Underworld (Palo Alto, Calif.: Science and Behavior Books, 1966).

Généralement lorsqu’on entend parler éthique, c’est lorsqu’il s’agit souvent de relation entre l’entreprise et l’environnement. Toutefois d’autres types de relations doivent être prises en compte afin qu’une organisation puisse être véritablement dite « éthique ». Pour ce faire dans l’implantation d’un programme éthique de qualité, l’intégration des attentes d’un ensemble d’acteurs y est importante. Qui sont lesdits acteurs?

Les employés

Les employés sont les premiers acteurs avec lesquels les organisations se doivent d’entretenir des relations éthiques. Ceci s’explique simplement par leur importance dans la performance organisationnelle. Par ailleurs, dans un contexte où l’économie du savoir occupe une place de plus en plus prépondérante, les employés vont être gâtés en conséquence.

Les clients

Quant aux clients, ils occupent une place centrale dans l’implantation des programmes éthiques au sein des organisations. Les raisons en sont l’augmentation de leur niveau d’exigence sur les questions éthiques concernant le développement durable, l’égalité des droits des femmes, minorités, etc. En outre, comme ils permettent à l’organisation d’être profitable, leurs voix ont une résonnance significative.

Les fournisseurs

L’angle des fournisseurs est semblable à la relation qu’entretient une entreprise avec ses clients. L’accroissement des exigences de l’entreprise en matière d’éthique ont une incidence sur les investissements éthiques de ses fournisseurs.

Les actionnaires

A la vu de la demande en éthique, les entreprises s’adaptent ou s’adapteront à celle-ci afin d’assurer l’augmentation de la rentabilité des investissements des actionnaires. En outre, l’importance croissant des agences de notation en éthique deviendra un indicateur de poids pour les actionnaires.

La société civile[Suite ...]

Vous êtes vous demandé en tant qu’employé si votre organisation favorise les comportements éthiques ? Si les valeurs et croyances véhiculées par votre organisation sont éthiques ?

Il n’est pas rare pour un employé d’être confronté à une discordance entre ses valeurs « éthiques » propres et celles de son entreprise. Cette situation entraînant une pression importante sur l’employé, celui-ci peut être amené à adopter des comportements déviants. Par exemple, une entreprise valorisant fortement le rendement à court terme peut conduire ses commerciaux à rompre avec leurs valeurs personnelles d’honnêteté et de confiance indispensables dans la relation avec la clientèle.

Par ailleurs, si les supérieurs hiérarchiques dans leurs directives institutionnalisent les valeurs non éthiques dans l’entreprise, l’employé pourra se réfugier derrière les ordres de ses supérieurs pour se déresponsabiliser des actes commis. La crise des « subprimes » est, à ce propos une illustration d’un glissement de valeurs dans laquelle les prêteurs, censés se préoccuper de la solvabilité de leurs clients, ont été obnubilés uniquement par la valeur de rentabilité. Face à cette pression, les employés se sont conformés à la culture organisationnelle de leur milieu pour garder leur emploi et obtenir des promotions.

« Par le biais des investissements et des placements, les institutions financières peuvent donner des signaux décisifs aux entreprises et aux marchés des capitaux. Qu’elles les encouragent à se soucier de leur impact social et environnemental ou qu’elles les en détournent, elles jouent un rôle fondamental. Dans un cas, elles guident le secteur des affaires vers un développement durable, dans l’autre, elles l’en éloignent ».

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