Que faire pour intégrer les tops leaders?

Dans un premier temps, il est nécessaire qu’un leader passe par la case « éthique », cela sous-entend : de savoir qui il est, qui sont les autres avec lesquels ils est amené à collaborer et quel est le contexte dans lequel ils évoluent. Pour asseoir son rôle de modèle, il pratiquera les vertus suivantes : authenticité, honnêteté, justice, responsabilité, sollicitude.

Dans un second temps, le leader fera l’apprentissage de la communication interpersonnelle et de groupe afin de communiquer le plus efficacement possible tant sur le plan affectif que cognitif.

Grâce à l’éthique et les habiletés communicationnelles développées, le leader sera capable par l’exemplarité de son comportement d’influencer et de mobiliser efficacement son équipe dans l’atteinte des objectifs visés. Voici éclairée l’entrée dans les top leaders!

Autres lectures pour améliorer son leadership :

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Les 5 compétences essentielles au leadership

Les règles incontournables pour devenir un grand leader

L’écoute active est à la base d’une communication interpersonnelle de qualité. Toutefois, il arrive que celle-ci soit altérée par les difficultés suivantes[1] :

1. Manque de concentration
2. S’en tenir uniquement aux faits
3. Ecoute dite « défaitiste »
4. Critique de l’apparence extérieure ou du débit de l’interlocuteur
5. Faire semblant
6. Réagir à des mots tabous
7. Qualifier un sujet d’ennuyeux
8. Tolérer ou provoquer les distractions
9. « Je ne suis pas d’accord »
10. Parler en écoutant

Lorsque ces problèmes sont récurrents et que nous en sommes conscients, il est aisé de constater leurs effets néfastes sur la qualité des interactions que nous avons avec les autres.

Afin de résorber ces quelques problèmes, nous aborderons les techniques qui permettent d’améliorer notre qualité d’écoute dans un prochain article.

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[1] Tiré de Gérald Hébert, « Instrumentation et outils diagnostiques » GPE 1003, UQTR, et adapté de NICHOLS, R, « Listening is good business, » Management of personnel, février, 1962, pp. 2-10

Saviez-vous que d’après l’étude de Liouville et Bayad (1995)[1] auprès de 271 PME françaises, une entreprise encline à favoriser qualitativement la gestion des ressources humaines est une entreprise qui affiche une meilleure performance économique.

La prise en compte de la dimension humaine et l’investissement réalisé par l’organisation dans la relation qu’elle entretien avec ses membres (en terme de formation, rémunération, motivation, etc.) est déterminante dans l’atteinte de ses objectifs. C’est pourquoi en prenant en compte très tôt l’importance de la valeur humaine comme avantage concurrentiel, les organisations devraient en faire un de leurs fondamentaux stratégiques.

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[1] Liouville, J et M. Bayad (1995). Stratégie de gestion des ressources humaines et performance dans les PME : résultat d’une recherche exploratoire, Gestion 2000, Vol. 1, p.159-179.

France Telecom rencontre aujourd’hui une situation de crise humaine importante dont les suicides (25 en 18 mois[1]) en sont les plus graves exemples. Comment y faire face ? Seule certitude, l’entreprise doit agir.

Le contexte

L’élément déclencheur de la crise au sein de France Telecom prend sa source dans la loi de réglementation de 1996[2], sa conversion d’organisme public à celle de société privée et le krach Internet de 2002 qui l’a vu être asphyxiée par sa dette. Pour résorber son d’endettement, la direction décide alors de mettre sur pied un plan de restructuration radical (réduction drastique) des coûts[3]. Cette gestion du changement, radical dans son adaptation au marché, a conduit France Telecom a développé un raisonnement exclusivement utilitariste dont les caractéristiques se traduisent par une approche coût/bénéfice, axées sur les quotas, la recherche absolue de l’efficacité, une communication verticale…Les propos à cet effet d’Ivan du Roy auteur d’Orange stressé illustre clairement cette rationalité lorsqu’il affirme : «que c’est une combinaison d’éléments comme les méthodes agressives de management, les plans incessants de restructuration, les incitations permanentes au départ, la non reconnaissance du travail des salariés[4]» qui est à l’origine de cette crise.  Nous pourrions brièvement résumer les causes de cette situation d’exception comme le résultat du couple transformation de la culture organisationnelle (fin) et radicalisation du raisonnement (moyen).

La question qui se pose est de savoir si le raisonnement utilitariste est le plus à même d’aider à la conduite d’un changement organisationnel ? Quid d’un raisonnement « éthique » qui tout en intégrant la dimension utilitariste, a pour fondement la prise en compte[Suite ...]

Nous sommes régulièrement confrontés à prendre des décisions tout au long de notre vie. Dans les situations de dilemmes éthiques, il est important de se poser afin de prendre conscience et clarifier les besoins qui sont en conflit. Un des outils susceptibles de nous y aider est de savoir comment s’effectue la prise de décision. Le respect des étapes qui suivent est essentiel afin de maximiser notre décision.

Étape 1: définition du problème

Étape 2: Identification des différentes alternatives

Étape 3: Évaluation des différentes alternatives

Étape 4: prendre la décision

Étape 5: Implémentation de la décision

Étape 6: Évaluation de la décision

L’ensemble du processus s’inscrit dans un dialogue ou délibération éthique avec les personnes concernées par votre dilemme.

Accéder à notre méthode complète de prise de décision

Si vous voulez utilisez l’autre comme un moyen, votre type de communication doit être monologique. Votre seul objectif : être centré sur vous en faisant comprendre à l’autre vos besoins, vos attentes, en fait ce que vous voulez qu’elle fasse pour vous.

Pour arriver à vos fins, vous ferez vôtre alors les verbes suivants: manipuler, jouer sur les apparences, exploiter, séduire, dominer, prétendre, tromper…

Ce billet peut paraître contre nature vu la thématique développée sur ce blog … cependant, il sert et illustre bien l’utilisation de l’éthique de l’ambiguïté: http://www.dialethik.com/lethique-de-lambiguite.html dont la finalité ici est la communication éthique.

Stanley Deetz a développé une communication éthique sur comment « maintenir l’entrain d’une conversation»[1] . Ces quelques règles sont à suivre si vous voulez détruire votre communication interpersonnelle.

• Refroidir les participants implique d’user de stéréotypes. Ainsi, on bloque la conversation en ignorant les différences individuelles.

• Disqualification des règles ou normes qui détermine qui a raison de parler sur un sujet. Rejeter l’idée d’une personne automatiquement en disant qu’elle n’est pas experte ou en la traitant d’amateur.

• En généralisant, « une vision particulière du sujet » (alors que de multiples visions sont possibles).

• Neutralisation, démarche par laquelle on cache délibérément ses valeurs.

• Évitement particulier de normes dans une relation ou groupe qui interdit « la discussion à propos de certains évènements ou sentiments. » (tabous)

• Faire de son expérience un sujet implique que la vision d’autrui est « une opinion approximative ».

• Sens refusé, « Quand on crie après une personne pendant une interaction et en même temps, on affirme qu’on est pas en colère; le message est présent et nié; dit et pas dit.

• Pacification apparaît quand la fonction des messages est d’éviter une vraie discussion ou le conflit.

Vous êtes fin prêts à vivre tout seul.

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[1] Stanley Deetz, « Reclaiming the Subject Matter as a Guide to Mutual Understanding: Effectiveness and Ethics in[Suite ...]

La première étape d’une analyse de la communication éthique organisationnelle requiert que l’on se pose une série de questions. En voici quelques-unes non exhaustives pour comprendre comment la communication éthique fonctionne au sein de l’organisation :

(1) Quels messages ou autres évènements de communication sont perçus par ceux qui les perçoivent comme non éthiques?

(2) Pourquoi et quels critères éthiques sont utilisés pour justifier les évaluations éthiques?

(3) En quelle mesure ces critères semblent être basés dans les cultures organisationnelles?

(4) Quelles sont les conséquences d’une communication éthique? » Quels sont les impacts ou effets d’une communication éthique?

Une fois ces questions posées, la deuxième étape que nous avons présenté dans un article précédent : la communication éthique; un enjeu stratégique peut être enclenchée.

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Présentation de 4 situations dans lesquelles l’ambiguïté peut être considérée comme éthiquement justifiable :

• Accroître l’attention du receveur du côté de la confusion

• Permettre la flexibilité dans l’interprétation des concepts légaux

• User de l’ambiguïté dans les problématiques secondaires afin de permettre une meilleure compréhension de la problématique principale.

• Promouvoir au maximum la participation psychologique du récepteur, en lui laissant créer ses propres significations dans la transaction communicationnelle.

Il est important de rappeler que l’ambiguïté est utilisée comme un moyen dont la finalité ultime doit être « éclairée » et exprimée, c’est en cela qu’elle est éthiquement justifiable.

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[1] For example, see Donald N. Levine, The Flight from Ambiguity (Chicago: University of Chicago Press, 1985); Eric M. Eisenberg, « Ambiguity as Strategy in Organizational Communication, » Communication Monographs, 51 (September 1984): 227-42: William Kohlmann, « In Praise of Ambiguity, » Newsweek, April 1, 1985, pp. 10-11; Chaim Perelman, « The Use and Abuse of confused Notions, » ETC: A Review of General Semantics, 36 (1979): 313-24; David Kaufer, « Metaphor and Its Ties to Ambiguity and Vagueness, » Rhetoric Society Quaterly, 13 (Summer-Fall, 1983): 209-20.

Nous notons régulièrement que la demande en éthique intervient généralement en période de crise ou de scandales (Subprimes, Enron, Worldcom, Vivendi, etc.). Communément la plupart des organisations citées disposent de codes éthiques mais celles-ci s’avèrent défaillantes pour diverses raisons: 1) l’approche d’implantation des codes éthiques versus la nature de l’activité organisationnelle, 2) des codes éthiques essentiellement légalistes, 3) des codes éthiques ne s’appliquant qu’à une catégorie du personnel, 4) la pression à la rentabilité, 5) la pression à la conformité, 6) l’absence de Whistleblower (dénonciateur), 7) l’inéthicalité de la communication, etc.

Les enjeux éthiques doivent être regardés comme et en lien direct avec les enjeux économiques et pragmatiques dans la prise de décision. Un sens de l’éthique doit être « institutionnalisé » dans l’organisation. Les organisations doivent « consciencieusement » intégrer l’éthique comme un sujet légitime de discussion, et non pas uniquement en situation de crise. L’intégration de l’éthique permet aux acteurs organisationnels d’examiner pleinement l’étendue des options possibles afin d’anticiper dans les meilleures conditions lesdites périodes de crises. Surtout, la condition cruciale pour l’implantation réussie de programmes éthiques et l’amélioration du climat organisationnel passent nécessairement par l’utilisation d’une communication éthique.

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Redding, « Professionalism in Training »; J. Weber, « Institutionalizing Ethics into the Corporation. » MSU Business Topics, 29 (1981): 47-52.