Présentation de 4 situations dans lesquelles l’ambiguïté peut être considérée comme éthiquement justifiable :

• Accroître l’attention du receveur du côté de la confusion

• Permettre la flexibilité dans l’interprétation des concepts légaux

• User de l’ambiguïté dans les problématiques secondaires afin de permettre une meilleure compréhension de la problématique principale.

• Promouvoir au maximum la participation psychologique du récepteur, en lui laissant créer ses propres significations dans la transaction communicationnelle.

Il est important de rappeler que l’ambiguïté est utilisée comme un moyen dont la finalité ultime doit être « éclairée » et exprimée, c’est en cela qu’elle est éthiquement justifiable.

[1] For example, see Donald N. Levine, The Flight from Ambiguity (Chicago: University of Chicago Press, 1985); Eric M. Eisenberg, « Ambiguity as Strategy in Organizational Communication, » Communication Monographs, 51 (September 1984): 227-42: William Kohlmann, « In Praise of Ambiguity, » Newsweek, April 1, 1985, pp. 10-11; Chaim Perelman, « The Use and Abuse of confused Notions, » ETC: A Review of General Semantics, 36 (1979): 313-24; David Kaufer, « Metaphor and Its Ties to Ambiguity and Vagueness, » Rhetoric Society Quaterly, 13 (Summer-Fall, 1983): 209-20.

Nous notons régulièrement que la demande en éthique intervient généralement en période de crise ou de scandales (Subprimes, Enron, Worldcom, Vivendi, etc.). Communément la plupart des organisations citées disposent de codes éthiques mais celles-ci s’avèrent défaillantes pour diverses raisons: 1) l’approche d’implantation des codes éthiques versus la nature de l’activité organisationnelle, 2) des codes éthiques essentiellement légalistes, 3) des codes éthiques ne s’appliquant qu’à une catégorie du personnel, 4) la pression à la rentabilité, 5) la pression à la conformité, 6) l’absence de Whistleblower (dénonciateur), 7) l’inéthicalité de la communication, etc.

Les enjeux éthiques doivent être regardés comme et en lien direct avec les enjeux économiques et pragmatiques dans la prise de décision. Un sens de l’éthique doit être « institutionnalisé » dans l’organisation. Les organisations doivent « consciencieusement » intégrer l’éthique comme un sujet légitime de discussion, et non pas uniquement en situation de crise. L’intégration de l’éthique permet aux acteurs organisationnels d’examiner pleinement l’étendue des options possibles afin d’anticiper dans les meilleures conditions lesdites périodes de crises. Surtout, la condition cruciale pour l’implantation réussie de programmes éthiques et l’amélioration du climat organisationnel passent nécessairement par l’utilisation d’une communication éthique.

Redding, « Professionalism in Training »; J. Weber, « Institutionalizing Ethics into the Corporation. » MSU Business Topics, 29 (1981): 47-52.

Avant de penser à devenir un employé, manager, patron idéal que signifie être une personne idéale ? Une personne idéale ou vertueuse tente toujours d’adopter le bon comportement dans les circonstances en agissant en conformité avec ses valeurs et celles des autres. Les actes qu’elle pose sont le produit de bonnes habitudes et attitudes développées tout au long de sa vie.

Dans le monde des affaires, quelles sont les vertus cardinales qui feront de vous une personne vertueuse ? Présentation d’une liste de valeurs non exhaustive prônées pour la pérennité des organisations :

L’autonomie, la confidentialité, le courage, l’empathie, l’entrepreneuriat, l’équité, la foi, la fidélité, l’honnêteté, l’honneur, l’humilité, l’intégrité, la justice, la gentillesse, la liberté, la légalité, la loyauté, la fierté, la prudence, le respect, la responsabilité, la sensibilité, la honte, la tempérance, la tolérance, la confiance.

Toutes ces valeurs montrent qu’il y a un énorme apprentissage à effectuer afin de devenir l’employé, le manager, le directeur idéal. Toutefois, pour vous rassurer, il est à rappeler que toutes les valeurs précédemment évoquées ont une importance qui est relative à la nature, au secteur d’activité, etc. de l’organisation. Bien entendu, vous n’aurez pas à tous les apprendre, sauf pour les plus téméraires.

Pour fin de complétude, n’hésitez pas à nous faire parvenir d’autres valeurs prônées dans vos organisations.

Différentes approches nous rendent compte des facteurs qui nous amènent à prendre une mauvaise décision. Dans cet article, c’est l’approche rationnelle qui nous sert d’étalon.

Dans le tableau ci-après est présentée les effets des biais cognitifs dans un processus de prise de décision :

1) Formulation des buts et identification du problème

2) Production d’un éventail de solutions stratégique

3) Evaluation et sélection d’une solution

Source : d’après Schwenk, 1984.

L’ensemble de ce processus est le fruit de recherches dans les prises de décisions stratégiques.

NB : le sens que nous donnons à une analyse situationnelle colore fortement nos prises de décisions.

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Vous avez souvent une pensée originale, aimez défendre des causes minoritaires, supportez la pression face à un groupe, telles sont quelques habiletés requises pour le rôle d’avocat du diable.

Pourquoi ce rôle est-il important ? Simplement parce qu’il stimule la discussion dans les groupes et qu’il permet d’éviter la pensée de groupe.

Toutefois afin d’exercer votre rôle de manière plus efficace voici d’autres caractéristiques à noter :

1- Souvent le meilleur avocat du diable est capable d’ouvrir des portes non conventionnelles au débat. Type de question qu’il peut poser : ne devrions nous pas aborder le problème sous un autre angle ?

2- L’avocat du diable ne doit pas se faire domestiquer par l’ensemble du groupe.

3- L’avocat du diable ne doit pas être agressif, insolent ou autre pour se faire entendre.

4- Le leader de groupe devrait donner à l’avocat du diable la possibilité qu’il exprime ses arguments de manière convaincante et aussi clairement que possible.

5- Faire attention à ce que l’avocat du diable en soit vraiment un et non un avocat de façade.

6- L’avocat du diable est le seul qui puisse aller à l’encontre des propos du leader du groupe.

7- L’avocat du diable doit faire plus que donner des alternatives. Il doit absolument faire la différence.

Si vous êtes un excellent avocat du diable ou que vous en connaissiez un avec des caractéristiques autres que celles précédemment citées partagez les avec nous afin de compléter ce profil.

Note: un avocat du diable

http://www.lejoursanspub.fr/blog/index.php?2006/12/08/24-l-avocat-du-diable-le-jour-sans-pub

Dans le cadre d’une véritable politique éthique organisationnelle, l’implantation d’un programme éthique de qualité requiert la prise en compte des points de vue d’un ensemble d’acteurs. Qui sont-ils?

Les employés

Les employés, étant au cœur de la production, sont les premiers acteurs avec lesquels, les organisations se doivent d’entretenir des relations saines. Nécessité d’une véritable politique de reconnaissance de leur travail.

Les clients

Les clients sont la finalité de l’entreprise et non la rentabilité. Ils ont le droit de vie et de mort sur ce dernier.

Les fournisseurs

Compte tenu de la relation entre l’entreprise et ses clients, l’entreprise (décideurs) ajuste sa relation avec le fournisseur afin que les prestations de ce dernier correspondent aux standards des attentes des clients.

Les actionnaires

Les actionnaires, dont la finalité est la rentabilité, font entendre aux décideurs de l’entreprise l’importance de l’absolu nécessité de la rentabilité dans la mission qui leur incombe.

La société civile

La société civile donne la mesure des valeurs dominantes (ex : éthique, responsabilité sociale, développement durable, etc.) auxquelles l’entreprise devra tenir compte.

En somme, pour assurer le succès d’implantation d’une véritable politique éthique organisationnelle efficace, les décideurs (entreprise) devront dialoguer de manière éthique avec l’ensemble des parties prenantes que nous venons d’évoquer.

Les managers, employés, actionnaires ont tous besoin d’exprimer leurs opinions. Les procédures de délibérations éthiques contribuent à l’émergence d’un consensus fort et durable. Précisions.

Les procédures de délibérations éthiques ?

Les procédures de délibérations éthiques (PDE) sont des systèmes d’aide à la prise de décision qui garantissent un espace de discussion dans lequel différents intervenants (managers, employés, actionnaires, etc.) interviennent sur un sujet les concernant.

Le pourquoi des PDE

Les PDE sont pertinentes et importantes dans la mesure où elles font face aux stratégies de déstabilisation souvent utilisées pour restreindre la liberté de parole de certains acteurs (rapport de force). Par ailleurs, d’autres facteurs comme la pression à la conformité, la pensée de groupe, etc. peuvent empêcher certains de donner leurs avis sur une problématique les concernant directement. Tous ces paramètres altèrent fortement la qualité des décisions rendues, la confiance et le climat de travail entre autre nécessaires à l’épanouissement des membres de l’organisation et indirectement à la productivité de l’entreprise.

Comment fonctionnent-elles ?

En fonction des PDE utilisées, il est présenté aux participants les règles du jeu qui régiront l’espace du dialogue. Ces règles ont pour visée globalement de garantir la liberté de parole, l’égalité de parole et l’intercompréhension des acteurs. C’est dans ce cadre qu’émerge le cœur de la démarche : la discussion dont la finalité est l’atteinte du consensus. Cette discussion suit alors un cheminement en quatre étapes :

1) identification du problème et de son contexte,

2) clarification des valeurs,

3) prise de décision éthique – consensus,

4) expérimentation et évaluation de la décision rendue. Si l’évaluation de la décision montre qu’elle n’a pas répondu au problème initial alors retour à la case départ.

Tout au long[Suite ...]