Vous avez souvent une pensée originale, aimez défendre des causes minoritaires, supportez la pression face à un groupe, telles sont quelques habiletés requises pour le rôle d’avocat du diable.

Pourquoi ce rôle est-il important ? Simplement parce qu’il stimule la discussion dans les groupes et qu’il permet d’éviter la pensée de groupe.

Toutefois afin d’exercer votre rôle de manière plus efficace voici d’autres caractéristiques à noter :

1- Souvent le meilleur avocat du diable est capable d’ouvrir des portes non conventionnelles au débat. Type de question qu’il peut poser : ne devrions nous pas aborder le problème sous un autre angle ?

2- L’avocat du diable ne doit pas se faire domestiquer par l’ensemble du groupe.

3- L’avocat du diable ne doit pas être agressif, insolent ou autre pour se faire entendre.

4- Le leader de groupe devrait donner à l’avocat du diable la possibilité qu’il exprime ses arguments de manière convaincante et aussi clairement que possible.

5- Faire attention à ce que l’avocat du diable en soit vraiment un et non un avocat de façade.

6- L’avocat du diable est le seul qui puisse aller à l’encontre des propos du leader du groupe.

7- L’avocat du diable doit faire plus que donner des alternatives. Il doit absolument faire la différence.

Si vous êtes un excellent avocat du diable ou que vous en connaissiez un avec des caractéristiques autres que celles précédemment citées partagez les avec nous afin de compléter ce profil.

Note: un avocat du diable

http://www.lejoursanspub.fr/blog/index.php?2006/12/08/24-l-avocat-du-diable-le-jour-sans-pub

Dans votre entreprise, le développement de l’éthique a-t-il été l’affaire de votre direction ? Le processus a-t-il été monologique ou non ? En quoi, le dialogue peut-il être positif dans le développement de l’éthique organisationnelle ?

Pauchant et collaborateurs ont procédé à une évaluation quantitative de la discipline du dialogue. Leur questionnaire a été envoyé à près de 163 personnes ayant participé à des cercles de dialogues dans différentes régions du Québec. Les résultats qui nous intéressent concernent les effets du dialogue sur le développement de l’éthique organisationnelle.

Les auteurs se sont basés sur l’étude de David Bohm. Ce dernier avait centré son projet de recherche sur les incidences de la pratique du dialogue à moyen et long terme (Bohm, 1992). Ce qui ressort de cette étude comme relevé par Pauchant est que de très nombreux effets soient corrélés positivement avec le nombre de séances de dialogue et le nombre de mois durant lesquels cette discipline a été pratiquée (Pauchant, 2002). L’illustration de ces corrélations est présentée au Tableau 8.

Tableau 8. Corrélations entre les effets du dialogue et le nombre de séances et le nombre de mois.