Le niveau 1

C’est notre intérêt personnel qui prédomine. Les caractéristiques de ce niveau : l’individu est marqué par la peur de la punition, la perte de l’amour, le back-scratching : « tu m’embêtes, et je t’embêterai ». En résumé, c’est un mode de pensée fortement égocentrique.

Lorsque, le niveau 1 commence à être intégrer et que l’on arrive à comprendre les perspectives d’autrui passage au suivant:

Le niveau 2

La personne est spécifiquement sensible aux attentes d’autrui dans le but de savoir comment gagner leur acceptation. On exprime l’amitié, la loyauté, et particulièrement le désir d’être socialement accepté. Le raisonnement se trouve limité principalement dans les situations où la personne doit médier entre deux voire plus d’individus dont les intérêts et désirs sont en conflits. Autres caractéristiques, ce niveau fait appel au besoin « de la loi et l’ordre ». On fait alors appel aux règles et lois acceptées pour résoudre un conflit.

Le niveau 2 en définitive est caractérisé par la pression de se conformer aux attentes morales, aux standards. Ces pressions peuvent venir des formes d’approbation ou de désapprobation sociales explicites, mais peuvent[Suite ...]

• Refroidir les participants implique d’user de stéréotypes. Ainsi, on bloque la conversation en ignorant les différences individuelles.

• Disqualification des règles ou normes qui détermine qui a raison de parler sur un sujet. Rejeter l’idée d’une personne automatiquement en disant qu’elle n’est pas experte ou en la traitant d’amateur.

• En généralisant, « une vision particulière du sujet » (alors que de multiples visions sont possibles).

• Neutralisation, démarche par laquelle on cache délibérément ses valeurs.

• Évitement particulier de normes dans une relation ou groupe qui interdit « la discussion à propos de certains évènements ou sentiments. » (tabous)

• Faire de son expérience un sujet implique que la vision d’autrui est « une opinion approximative ».

• Sens refusé, « Quand on crie après une personne pendant une interaction et en même temps, on affirme qu’on est pas en colère; le message est présent et nié; dit et pas dit.

• Pacification apparaît quand la fonction des messages est d’éviter une vraie discussion ou le conflit.

Vous êtes fin prêts à vivre tout seul.

[1] Stanley Deetz, « Reclaiming the Subject Matter as a Guide to Mutual Understanding: Effectiveness and Ethics in Interpersonal Interaction, » Communication Quaterly, 38 (Summer 1990): 226-43: Deetz, « Keeping the Conversation Going: The Principle of Dialectics Ethics, » Communication, 7, no. 7 (1983): 263-88; Deetz, Democracy in an Age of Corporate Colonization: Developments in Communication and the Politics of Everyday Life (Albany: State University of New York Press, 1992), pp. 145-98. Also see Frederick Bruce Bird, The Muted Conscience (Westport, CT: Quorum, 1996), ch.[Suite ...]

La première étape d’une analyse de la communication éthique organisationnelle requiert que l’on se pose une série de questions. En voici quelques-unes non exhaustives pour comprendre comment la communication éthique fonctionne au sein de l’organisation :

(1) Quels messages ou autres évènements de communication sont perçus par ceux qui les perçoivent comme non éthiques?

(2) Pourquoi et quels critères éthiques sont utilisés pour justifier les évaluations éthiques?

(3) En quelle mesure ces critères semblent être basés dans les cultures organisationnelles?

(4) Quelles sont les conséquences d’une communication éthique? » Quels sont les impacts ou effets d’une communication éthique?

Une fois ces questions posées, la deuxième étape que nous avons présenté dans un article précédent : la communication éthique; un enjeu stratégique peut être enclenchée.

]]> http://www.dialethik.com/comment-analyser-la-communication-ethique-organisationnelle.html/feed 1 http://www.dialethik.com/lethique-de-lambiguite.html http://www.dialethik.com/lethique-de-lambiguite.html#comments Thu, 22 Jan 2009 10:16:31 +0000 Dialethik http://www.dialethik.com/?p=60 Présentation de 4 situations dans lesquelles l’ambiguïté peut être considérée comme éthiquement justifiable :

• Accroître l’attention du receveur du côté de la confusion

• Permettre la flexibilité dans l’interprétation des concepts légaux

• User de l’ambiguïté dans les problématiques secondaires afin de permettre une meilleure compréhension de la problématique principale.

• Promouvoir au maximum la participation psychologique du récepteur, en lui laissant créer ses propres significations dans la transaction communicationnelle.

Il est important de rappeler que l’ambiguïté est utilisée comme un moyen dont la finalité ultime doit être « éclairée » et exprimée, c’est en cela qu’elle est éthiquement justifiable.

[1] For example, see Donald N. Levine, The Flight from Ambiguity (Chicago: University of Chicago Press, 1985); Eric M. Eisenberg, « Ambiguity as Strategy in Organizational Communication, » Communication Monographs, 51 (September 1984): 227-42: William Kohlmann, « In Praise of Ambiguity, » Newsweek, April 1, 1985, pp. 10-11; Chaim Perelman, « The Use and Abuse of confused Notions, » ETC: A Review of General Semantics, 36 (1979): 313-24; David Kaufer, « Metaphor and Its Ties to Ambiguity and Vagueness, » Rhetoric Society Quaterly, 13 (Summer-Fall, 1983): 209-20.

]]> http://www.dialethik.com/lethique-de-lambiguite.html/feed 1 http://www.dialethik.com/la-communication-dans-limplantation-des-programmes-ethiques.html http://www.dialethik.com/la-communication-dans-limplantation-des-programmes-ethiques.html#comments Mon, 12 Jan 2009 09:17:18 +0000 Dialethik http://www.dialethik.com/?p=58 Nous notons régulièrement que la demande en éthique intervient généralement en période de crise ou de scandales (Subprimes, Enron, Worldcom, Vivendi, etc.). Communément la plupart des organisations citées disposent de codes éthiques mais celles-ci s’avèrent défaillantes pour diverses raisons: 1) l’approche d’implantation des codes éthiques versus la nature de l’activité organisationnelle, 2) des codes éthiques essentiellement légalistes, 3) des codes éthiques ne s’appliquant qu’à une catégorie du personnel, 4) la pression à la rentabilité, 5) la pression à la conformité, 6) l’absence de Whistleblower (dénonciateur), 7) l’inéthicalité de la communication, etc.

Les enjeux éthiques doivent être regardés comme et en lien direct avec les enjeux économiques et pragmatiques dans la prise de décision. Un sens de l’éthique doit être « institutionnalisé » dans l’organisation. Les organisations doivent « consciencieusement » intégrer l’éthique comme un sujet légitime de discussion, et non pas uniquement en situation de crise. L’intégration de l’éthique permet aux acteurs organisationnels d’examiner pleinement l’étendue des options possibles afin d’anticiper dans les meilleures conditions lesdites périodes de crises. Surtout, la condition cruciale pour l’implantation réussie de programmes éthiques et l’amélioration du climat organisationnel passent nécessairement par l’utilisation d’une communication éthique.

Redding, « Professionalism in Training »; J. Weber, « Institutionalizing Ethics into the Corporation. » MSU Business Topics, 29 (1981): 47-52.

Dans le tableau ci-après est présentée les effets des biais cognitifs dans un processus de prise de décision :

1) Formulation des buts et identification du problème

2) Production d’un éventail de solutions stratégique

3) Evaluation et sélection d’une solution

Source : d’après Schwenk, 1984.

L’ensemble de ce processus est le fruit de recherches dans les prises de décisions stratégiques.

NB : le sens que nous donnons à une analyse situationnelle colore fortement nos prises de décisions.

Pourquoi ce rôle est-il important ? Simplement parce qu’il stimule la discussion dans les groupes et qu’il permet d’éviter la pensée de groupe.

Toutefois afin d’exercer votre rôle de manière plus efficace voici d’autres caractéristiques à noter :

1- Souvent le meilleur avocat du diable est capable d’ouvrir des portes non conventionnelles au débat. Type de question qu’il peut poser : ne devrions nous pas aborder le problème sous un autre angle ?

2- L’avocat du diable ne doit pas se faire domestiquer par l’ensemble du groupe.

3- L’avocat du diable ne doit pas être agressif, insolent ou autre pour se faire entendre.

4- Le leader de groupe devrait donner à l’avocat du diable la possibilité qu’il exprime ses arguments de manière convaincante et aussi clairement que possible.

5- Faire attention à ce que l’avocat du diable en soit vraiment un et non un avocat de façade.

6- L’avocat du diable est le seul qui puisse aller à l’encontre des propos du leader du groupe.

7- L’avocat du diable doit faire plus que donner des alternatives. Il doit absolument faire la différence.

Si vous êtes un excellent avocat du diable ou que vous en connaissiez un avec des caractéristiques autres que celles précédemment citées partagez les avec nous afin de compléter ce profil.

Note: un avocat du diable

http://www.lejoursanspub.fr/blog/index.php?2006/12/08/24-l-avocat-du-diable-le-jour-sans-pub

Pauchant et collaborateurs ont procédé à une évaluation quantitative de la discipline du dialogue. Leur questionnaire a été envoyé à près de 163 personnes ayant participé à des cercles de dialogues dans différentes régions du Québec. Les résultats qui nous intéressent concernent les effets du dialogue sur le développement de l’éthique organisationnelle.

Les auteurs se sont basés sur l’étude de David Bohm. Ce dernier avait centré son projet de recherche sur les incidences de la pratique du dialogue à moyen et long terme (Bohm, 1992). Ce qui ressort de cette étude comme relevé par Pauchant est que de très nombreux effets soient corrélés positivement avec le nombre de séances de dialogue et le nombre de mois durant lesquels cette discipline a été pratiquée (Pauchant, 2002). L’illustration de ces corrélations est présentée au Tableau 8.

Tableau 8. Corrélations entre les effets du dialogue et le nombre de séances et le nombre de mois.

**Corrélations p < 0,01% ; * p < 0,05%

° La pratique du dialogue est importante dans le développement de l’éthique organisationnelle

° Il est[Suite ...]

Making the Right Decision, de William D. Hall ancien associé chez Arthur Andersen & Co, est un ouvrage présenté sous forme d’entrevues entre différents intervenants. Il passe en revue différents aspects d’une démarche éthique organisationnelle. Ce livre se décompose en trois grandes parties;

1) L’intérêt de la promotion de l’éthique, dans laquelle l’auteur traite des thèmes suivants: l’amélioration du processus de prise de décision, et comment l’éthique permet de générer du profit. Le cas pratique qui sert d’exemple est celui d’Hauser Moore. Brièvement, le directeur d’entreprise estimant qu’il est nécessaire pour la survie son organisation de la délocaliser, prend cette décision sans consulter l’ensemble des acteurs.

2) L’intérêt pour un programme éthique, dans laquelle sont traitées les thématiques de la nécessité de formation, de la prise en charge de l’éducation par l’organisation. Pour fin d’illustration, il y présente les éléments d’un programme d’éducation à l’éthique.

3) La dernière partie quant à elle, repose sur l’implantation d’un programme éthique, dans laquelle l’auteur développe la création du cadre du programme et de sa constitution. L’auteur y développe deux figures, une concernant l’organisation d’une enquête sur les valeurs et l’autre sur les éléments d’un code de conduite.

Malheureusement, cet ouvrage n’est pas facile à prendre en main d’abord du fait de la barrière de la langue car disponible qu’en anglais. Ensuite, il est présenté sous la forme de discussions. Enfin, et surtout, l’auteur manque son objectif d’améliorer le processus de prise décision. En effet, en ne développant pas de cadre ou procédure de discussion, il n’offre pas aux différents acteurs la possibilité de défendre leurs points de vue. Le point fort est essentiellement qu’il part de son[Suite ...]