Les recherches de James Rest et ses collègues sur le développement moral montrent que l’action morale est typiquement un extrant de quatre mécanismes psychologiques complexes et inter reliés :

• La sensibilité morale; implique interpréter les situations, savoir reconnaître celles contenant des problématiques éthiques.

• Le jugement moral; implique décider, après réflexion et à la lumière des standards éthiques pertinents, lesquels seraient les plus justifiables moralement.

• La motivation morale; implique un degré d’obligation, d’engagement, d’accomplir un acte moral.

• Le caractère moral; implique la persévérance, courage, épaules larges, énergie, concentration, et une force de conviction nécessaire pour atteindre les comportements permettant d’atteindre les objectifs.

En espérant qu’il nous sera, dès lors, plus aisé d’agir moralement!

---

The following summary is paraphrased from James Rest et al., Postconventional Moral Thinking (Mahwah, NJ: Erlbaum, 1999), pp. 100-3; James Rest and Darcia Narvaez, eds., Moral Development in the Professions (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1994), pp. 22-25; James Rest, Moral Development: Advances in Theory and Research (New York: Praeger, 1986), pp. 3-18.

Lorsque des personnes sont impliquées dans une relation interpersonnelle intime, elles établissent des obligations mutuelles. Dans une relation où la mutualité sert comme fondation, les personnes tendent à devenir psychologiquement, dans le respect de chacun, qu’une seule entité. La mutualité contribue à ce que chaque être atteigne et parvienne à son plein potentiel humain. A propos de cet « unisson », Eric Fromm affirme que « cette expérience avec une autre personne est une des plus excitantes que nous pouvons vivre » .

En l’absence de cette mutualité, la relation est marquée par la manipulation, l’autre étant utilisé comme un objet pour arriver à nos fins.

---

Eric Fromm, The Art of Loving (New York: Harper & Row, 1956).

Il nous est arrivé de mentir plus d’une fois dans notre vie. Vous rappelez-vous des raisons qui vous ont poussés à le faire. Voici une série de raisons qui ont sans doute justifiées nos mensonges :

1. Éviter de faire du mal

2. Produire des bénéfices

3. De promouvoir ou préserver l’équité

4. De protéger une vérité plus grande

5. Respecter les attentes ou ordres d’un de nos superviseurs ou employé

6. Être loyal à un autre

7. Maintenir la confidentialité

8. Respecter le souhait des autres de ne pas divulguer la vérité

NB : si vous avez-usé d’autres raisons que celles précédemment citées, n’hésitez pas à nous les partager.

Si vous n’êtes pas complètement satisfaits de votre communication et rencontrez les symptômes suivants:

Difficulté à vous faire entendre, à exprimer ce que vous pensez, à ce que les personnes qui comptent pour vous se confient à vous.

Voici six normes à pratiquer et à respecter pour améliorer durablement votre communication interpersonnelle:

6 normes pour un dialogue éthique
Authenticité	Être honnête et communiquer toutes les informations et sentiments susceptibles d’être pertinents et légitimes pour le sujet encours. Éviter de vous laisser aller et dire tout ce qui vous passe par la tête. Faire d’énormes efforts pour éviter de projeter une fausse image de vous.
Inclusion	Faire l’expérience de voir l’autre point de vue. Sans forcément donner notre point de vue, comprendre dans les faits et émotionnellement l’expérience d’autrui.
Confirmation	La confirmation implique le désir d’assister autrui à maximiser son potentiel de devenir ce qu’il doit devenir.
Présence	Donner votre concentration totale dans l’échange.
Équité mutuelle	Interdiction de l’exercice du pouvoir.
Climat de soutien	Encourager l’autre à communiquer pleinement. Faire fi de vos préjugés

Lors d’une restructuration (licenciement d’employés), avortement, etc., les acteurs sont confrontés à faire un choix. Généralement cette décision a des conséquences certaines sur les acteurs directs comme indirects. Malheureusement, il arrive communément que les décideurs prennent une décision fassent sans préalablement avoir pris le temps suffisant d’évaluer l’ensemble des alternatives. Les raisons de cette précipitation sont souvent la paresse ; faire l’économie de la discussion avec les personnes concernées, l’orgueil en pensant déjà connaître la décision, émotionnelles, et d’autres encore. Ces quelques raisons expliquent l’absence de délibération (discussion).

La pratique de la délibération peut être considérée comme un signe de maturité psychologique. Car certaines personnes prises au piège de l’anxiété ou d’autres émotions ne délibèrent pas. Elles prennent leurs décisions de manière automatique, comme s’il agissait d’un réflexe. La délibération requiert un certain niveau de rationalité et une capacité à contrôler l’anxiété, la peur, etc. Les émotions peuvent nous pousser à prendre des décisions extrêmes et à analyser une situation de manière dichotomique. Les conséquences peuvent être terribles dépendamment de l’ampleur des enjeux.

Une des visées de la délibération étant de tenter de circonscrire la complexité d’une situation, la meilleure action est très rarement d’aller dans les extrêmes, mais plus souvent de trouver un juste milieu ou une solution proche dudit milieu.

La règle d’or trouve généralement sa source dans la religion, elle est quasiment connue de tous : « fais aux autres ce que tu aimerais qu’ils te fassent ». Nous l’utilisons dans nos relations interpersonnelles, et elle nous aide à y maintenir harmonie, cordialité et mutualité entre autre. Cependant dans certains cas, si on en fait usage de manière trop littérale, elle peut conduire à certaines absurdités, ou résultats impossibles.

Dans le cas de conséquences absurdes :

Par exemple, les gardiens de prison peuvent relâcher des prisonniers, en se disant que s’ils étaient à leur place, c’est ce qu’ils voudraient.

Mentir à ceux qui nous mentent, trompons ceux qui nous trompent, etc.

Dans le cas de résultats impossibles : il n’y aurait pas de possibilités pour un juge de trancher dans un conflit entre deux personnes.

La faiblesse principale de la règle d’or est qu’elle fait l’économie du dialogue et/ou discussion, car nous partons de notre point de vue, de nos valeurs pour décider de ce qui est préférable pour autrui. A cet égard, la règle d’or laisse à penser qu’elle est plus adaptée dans une culture homogène, dans laquelle valeurs et pratiques sont largement partagées. Ce en quoi nous constatons qu’elle peut être problématique dans une communication interculturelle. Pour y faire face, Milton Bennett (1979) a suggéré que soit remplacée par la règle d’or, la règle platine : « Fais aux autres comme eux-mêmes voudraient faire pour eux ». L’avantage de cette règle platine est qu’elle oblige dialogue et/ou discussion, répondant ainsi au point faible de la règle d’or.

Dans le contexte de mondialisation, la règle de platine comme outil est intéressante car elle incite fortement au dialogisme. Cette[Suite ...]

Différentes approches nous rendent compte des facteurs qui nous amènent à prendre une mauvaise décision. Dans cet article, c’est l’approche rationnelle qui nous sert d’étalon.

Dans le tableau ci-après est présentée les effets des biais cognitifs dans un processus de prise de décision :

1) Formulation des buts et identification du problème

Biais cognitifs	Effets
Ancrage : le décideur est attaché à son jugement initial et peu sensible à l’information nouvelle et divergente.	Non-perception d’indices et d’écarts.
Engagement et escalade : le décideur poursuit l’action engagée d’autant plus qu’elle ne produit pas les effets attendus.	Minimisation des écarts, non-révision de la stratégie.
Raisonnement par analogie : le décideur transpose des cas simples connus aux cas complexes.	Sur-simplification du problème, stratégie non pertinente.

2) Production d’un éventail de solutions stratégique

Biais cognitifs	Effets
Focalisation sur une solution préférée d’emblée : le décideur ne voit que les avantages de la solution qu’il préfère a priori et ne voit que les inconvénients des autres solutions.	Non-perception d’indices et d’écarts.
Engagement et escalade : le décideur poursuit l’action engagée d’autant plus qu’elle ne produit pas les effets attendus.	Minimisation des écarts, non-révision de la stratégie.

3) Evaluation et sélection d’une solution

Biais cognitifs	Effets
Fausse représentativité : le décideur généralise abusivement à partir de situations passées d’essais, d’expériences, de cas.	Mauvaise appréciation des conséquences de la solution.
Illusion de contrôle : le décideur surestime son degré de contrôle sur le cours des choses	Mauvaise appréciation des risques.
Dépréciation des solutions incomplètement décrites.	Dépréciation des solutions incomplètement décrites.

Source : d’après Schwenk, 1984.

L’ensemble de ce processus est le fruit de recherches dans les prises de décisions stratégiques.

NB : le sens que nous donnons à une analyse situationnelle colore fortement nos prises de décisions.

[Suite ...]